CAM-Kolumne

Der Kunde ist das wichtigste Gut des Unternehmens, sozusagen ein Teil des Firmenvermögens. So alt diese Erkenntnis auch sein mag, so selten schlägt sie sich in der gängigen Unternehmenspraxis durch. Marktanteile, Umsatz, Wachstum oder Shareholder Value sind die erklärten Ziele, an denen sich moderne Manager gerne messen lassen. Kundenzufriedenheit spielt bei dieser Betrachtung eine eher untergeordnete Rolle.

Spätestens mit dem Platzen der Internet-Blase hat sich jedoch ein grundlegender Wandel im Markt vollzogen. Neben der wiederentdeckten ?alten? Tugend, sich aufs Geldverdienen zu verstehen, haben zwei neue Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, auf die sich erfolgreiche Unternehmen heute konzentrieren:

Beziehungsmanagement: Mit der Vernetzung der Wirtschaft ist ein im Vergleich zu früher sehr viel komplexeres und empfindlicheres Geflecht aus gegenseitigen Abhängigkeiten entstanden, die zu beherrschen eine der großen Herausforderungen für Unternehmer und Manager geworden ist. Der massive Einsatz von Technologie ist heute Voraussetzung, um die vielschichtigen Unternehmensbeziehungen zu Kunden, Partnern, Lieferanten, Dienstleistern und Behörden effizient und kostengünstig zu gestalten.

Identitätsmanagement: In einer vernetzten Wirtschaft steht und fällt der Unternehmenserfolg mit der Fähigkeit, die Teilnehmer einer Transaktion eindeutig identifizieren zu können. Im Geschäftsleben spielt Vertrauen bekanntlich eine Schlüsselrolle, aber wirklich vertrauen kann ich nur demjenigen, den ich kenne. Erfolgreiches Management, ob von Kundenbeziehungen, von Wertschöpfungsketten oder Geschäftsprozessen, setzt Kenntnis über diejenigen voraus, die sich an dem Prozess beteiligen (sollen). Nur so kann lokales Wissen und Vertrauen in globale Vorteile umgesetzt werden.

Das Ziel der absoluten Kundenzentrik ist mit den heutigen Werkzeugen der Betriebsführung kaum erreichbar. Die klassische Marktforschung und das interne Berichtswesen sind zu langsam. Außerdem sind sie historisch ausgerichtet: Der Manager sieht den Kunden quasi im Rückspiegel. In Bezug auf die zukünftige Entwicklung der Kundenbeziehung befindet sich das Management, bildlich gesprochen, im Blindflug: Man weiß zwar, mit wem man bereits Geschäfte gemacht hat, kann aber nicht mit Sicherheit sagen, mit wem man im Augenblick Geschäfte macht, geschweige denn, mit wem man morgen Geschäfte machen wird.

Für die Bewertung des Unternehmens lassen sich Kundenbeziehungen deshalb kaum heranziehen. Dieser Zustand ist unbefriedigend, denn klar ist, dass die Fähigkeit, Umsatzpotenziale frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig zu erschließen, für die Beurteilung der Unternehmensleistung und damit letztlich für seinen Marktwert (Börsenkurs) sowie seine Bonität (Kapitalbeschaffung) von entscheidender Bedeutung ist.

In den USA hat sich diese Erkenntnis bereits in der betriebswirtschaftlichen Theorie niedergeschlagen, wo Kundenbeziehungen zunehmend als unternehmerische Kenngröße verwendet wird. Dieses ?Customer Asset Management? geht von der Vorstellung der Messbarkeit des nachhaltigen Wertes von Kundenbeziehungen aus. Dieser Wert kann dann als Bilanzwert Teil der allgemeinen Berichtspflicht von öffentlich gehandelten Unternehmen behandelt werden: Von den Verantwortlichen im Unternehmen wird also gefordert, den Wert der bestehenden Kundenbeziehungen genau zu analysieren und im Detail zu erläutern, beziehungsweise darzustellen, wie sie diese Beziehungen pflegen und nutzen ? genau wie sie das für jedes andere Teil des Betriebsvermögens wie etwa Produktionsanlagen, Gebäude oder Fuhrpark tun müssen.

Customer Asset Management (CAM) darf nicht mit Customer Relationship Management (CRM) verwechselt werden. Der Einsatz von CRM-Systemen wird in erster Linie vom Marketing getrieben. CAM hingegen ist eher im Finanzwesen angesiedelt und hat die Aufgabe, unternehmerische Ziele und Rahmenbedingungen vorzugeben und deren Einhaltung zu überwachen. CAM ist kein Marketingtool, sondern spannt den Bogen zwischen Vertrieb, Marketing und Finanzwesen und bildet so die Grundlage für konkrete Planungsvorgaben und strategische Entscheidungsszenarien.

In Anbetracht der enorm hohen Fehlerrate bei der Einführung von CRM ? bis zu 50 Prozent aller CRM-Projekte scheitern ? ist der CAM-Ansatz nach Ansicht von KCP sinnvoller und erfolgversprechender. Er versetzt Unternehmen in die Lage, auf effiziente Weise jene Informationen zu beschaffen und zu verwalten, die sie benötigen, um den Wert ihrer Kundenbeziehungen zu erkennen und entsprechende strategische Maßnahmen zu ergreifen, um diesen Wert zu erhalten oder zu steigern. Daraus ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen für Management und Marketing:

• Das Sammeln von Wissen um den Kunden muss höchste Priorität erhalten und zum obersten Ziel aller Unternehmensaktivität erklärt werden.
  Das Messen des Wertes jeder einzelnen Kundenbeziehung ist oberste Aufgabe der Unternehmensführung. Die Verantwortung dafür muss klar festgelegt werden. KCP empfiehlt, sie in den erweiterten Aufgabenkreis des für das Finanzwesen verantwortlichen Vorstands oder Geschäftsleitungsmitglieds zu legen.
• Die Erhaltung bestehender Kundenbeziehungen ist mindestens ebenso wichtig wie die Neugewinnung von Kunden. Vor diesem Hintergrund gewinnt beispielsweise das Beschwerdemanagement eine ganz neue Bedeutung für das Gesamtunternehmen und darf nicht länger als mehr oder weniger klar definierte Aufgabe des Supports oder des Call Centers ein Schattendasein fristen.
• Das Cross Marketing und Cross Branding wird durch den Einsatz von CAM-Strategien immer wichtiger. Mit ausreichendem Wissen um den Kunden gewappnet, ist das Unternehmen in der Lage, den Schwerpunkt seiner Vertriebsbemühungen auf das Ausschöpfen von bislang unerschlossenen Umsatzpotenzialen beim bestehenden Kundenstamm zu legen, was deutliche Kosten- und Margenvorteile mit sich bringt, nach dem Motto: ?Nicht Marktanteil, sondern Anteil am Kunden ist wichtig.?
• Die Pflege von Kunden-Portfolios und das Verwalten von Kundenprofilen ist eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmens-IT und ist mit einer entsprechend hohen Investitionspriorität zu versehen.
• Der Marketing-Mix muss auf die neue Strategie ausgerichtet und abgestimmt werden. Jeder Kontakt- und Vertriebskanal (z.B. Filialen, Kataloge, Home Shopping TV, Call Center, Website) ist unter dem Gesichtspunkt der Kosten/Nutzen-Analyse zu betrachten und konsequent in den Prozess der Wissensgenerierung zu integrieren.

Created: 15.07.04, modified: 07.10.04